Le coaching dévoyé
Le développement professionnel grâce au coaching est devenu un outil de plus en plus utilisé par les entreprises de taille moyenne et grande.
Mon propos, ici, n’est pas de critiquer le coaching en tant que technique d’ouverture et de croissance, mais, plutôt, de présenter comment les entreprises ont saisi cet outil pour souvent déresponsabiliser les acteurs ou les organisations.
Voici quelques exemples de phrase que les salariés entendent venant de leur manager:
– « Tu dois travailler sur ta résilience »
– « C’est une opportunité de grandir »
– « C’est bon pour toi »
– « Tu dois plus travailler sur toi-même »
– « Tu es surchargé(e), tu dois apprendre à mieux gérer ton temps »
Des phrases toutes faites comme il en existe des centaines dans les ouvrages de management où, par exemple, le terme résilience devient synonyme d’acceptation … je vous proposerai un article sur ce thème.
L’enjeu méthodologique de l’entreprise est souvent d’individualiser les problèmes et d’ignorer ses manquements organisationnels. Cet enjeu a aussi un coût économique généré par des investissements mal ciblés.
La systémie des dysfonctionnements peut être présentée comme un déni des réalités structurelles.
La surcharge de travail constante et le manque régulier de moyens sont ignorés et banalisés. Le
management toxique qui découle majoritairement de ces situations dégradées est ramené à la responsabilité du manager.
Devant l’absence de réflexion, l’entreprise préfère utiliser le coaching et, ainsi, fait reposer les
responsabilités sur les personnes qui vivent une pression supplémentaire et un sentiment de culpabilité face à des problèmes qui ne sont pas les leurs.
L’infantilisation du salarié, qui doit faire plus d’effort pour se former ou plutôt s’éduquer, au
désengagement progressif par la perte de motivation et de confiance en soi, sont des effets pervers connus qui cachent les vraies difficultés.
Que peut faire le salarié face à ces situations ?
1) Alerter le CSE.
Il est en mesure d’apporter un éclaircissement sur des situations mal perçues par la direction et de faire jouer l’intérêt commun.
2) Exiger des faits.
Dans tous les échanges, il est conseillé de demander des exemples précis : un
projet ou une mission avec des indicateurs objectifs, une activité à travers un plan d’actions concret.
3) Prendre des notes.
Il est important de garder les informations identifiant les situations qui présentent des risques. Cela permet de pouvoir en discuter à postériori et de réduire le sentiment de culpabilité.
Et l’entreprise ?
1) Prendre conscience.
Elle doit avoir une vraie volonté de transparence pour affronter les difficultés.
Idéalement, il faudrait encourager l’intelligence collective pour apporter des solutions admises par chacun.
À défaut et a minima, elle devra évaluer précisément les coûts des risques sanitaires, légaux, commerciaux et concurrentiels pour mettre en place sa stratégie.
2) Aider les managers.
Dans ce contexte, le manager sera en mesure d’assumer sans entrave et sans crainte son rôle de leader pour accompagner son équipe.